来源：药财社
复星医药在2025年6月做了一场颇有看头的人事大调整，新任CEO刘毅上台，同时还破天荒地搞了个联席总裁制度。
外界原本以为这不过是例行的高管轮换，但仔细一看才发现背后的用意大得很。
复星医药新一届管理层高管 | 图源：复星医药官网
复星医药新一届董事会成员 | 图源：复星医药官网
这次调整，是公司想加快实现“创新+国际化”的计划，从之前偏重国内市场，转向凭借自主研发高利润产品冲击全球市场。
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四重压力倒逼
复星医药“换活法”
公司这么急着转型，说白了就是压力大。
这种压力并不是单纯的业绩焦虑，而是来自几个方面：一方面是上头复星国际在全力压缩负债，收紧了资金供应；另一方面，子公司复宏汉霖原本想全部私有化，却失败了，很有可能造成了内部管理和战略协同上的麻烦。
再加上国内医药行业反腐风暴刮得越来越猛，以及美国对中国药企越来越不友好，复星医药不得不加速转型、换个活法。
公司新上任的高管团队一看就是为这些难题专门挑选的，个个履历和能力都对症下药。
新CEO刘毅是药企老兵，在全球临床试验和市场准入这些活上经验特别足；联席总裁之一的王兴利擅长肿瘤药的研发，张文杰负责中国市场和搞定复宏汉霖的协同问题，李镜则是搞海外授权、收购与全球合作的行家。
几个老将凑在一起，涵盖了从研发到产品上市再到国际合作整个链条，目标自然也很清楚，就是要实实在在把全球市场做起来。
至于为什么要搞联席总裁制而不是单兵作战？道理也不复杂，就是想打破之前各自为政的局面，让研发、商业化和国际业务几个板块同时发力，不再是所有事都指望某个老大的个人决断。
刘毅这个CEO，主要精力会用在整体战略规划和全球资源的调配上，特别是美国市场——这块最难啃的骨头，极有可能是他亲自上阵。
说实话，这轮人事大换血，对复星医药来说更像是一场重塑公司肌理的大手术，而不是普通的人事变动。目的很明确，就是尽快让复星从国内医药大户变成全球生物医药市场上的重要玩家。
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“4IN”蓝图
是机遇还是沉重包袱？
不过，新高管上任面临的麻烦事可不少。摆在眼前的难题就包括他们自家提出的“4IN”战略，也就是创新、国际化、智能化和整合。
看起来很漂亮，但背后的真相是，每一步都意味着巨大的投入和非常考验眼光的产品选择。像公司近来大红大紫的汉斯状®、奕凯达®这些创新药，虽然成了赚钱主力，还有七个新药去年刚拿到批文，但能不能继续维持高效率投入下去，就是个大问题。
更难的是，母公司复星国际如今最看重的是短期内迅速提高利润和现金流。
这个要求几乎相当于在让复星医药一边疯狂花钱搞研发，一边又马上提高利润、降低成本、回馈股东。想想看，这种两头挤压的滋味可不太好受。
还有个比较烦人的事，就是前段时间复宏汉霖私有化失败了。这次失败不是小问题，导致复星医药没法完全控制这个本来就非常关键的创新药平台，很多决策还得照顾独立股东的意见，分配资源时也得平衡各方利益，这无形中给管理增加了很多麻烦。
新高管们得在投入、财务控制和子公司治理这三条互相拉扯的矛盾中，不断去找平衡点。
坦白讲，复星医药这次搞出的新架构，看起来确实挺高明，架势拉得也很足，但具体效果到底如何？外界都在等着看。
毕竟从本土龙头企业迈向国际大市场，这步子要是真能跨出去，那复星医药以后的故事就更好看了。
3
内防与外攻
复星医药面临的双线作战
复星医药当前的对外战场，可以说是在两条线上同时作战，一边是防守，一边是进攻。
先说防守这边。从2023年开始，一场涉及全国医药行业的大反腐风暴持续升级，整整14个部委联手查处，打击力度空前，像带金销售、虚开发票、行贿受贿这些医药圈以前见怪不怪的操作，被狠狠“掐”住了脖子。
复星医药原本拥有一支规模庞大的国内销售团队，很可能以前一些“方法”现在走不通了，只能逼着自己转型：从之前的“市场资源”的路线，走向真正靠“药品疗效”路线+合规经营的新模式。
说白了，就是用临床数据和真实的医学价值去赢得医生和患者的信任。
再看进攻这一头，就更难了。随着中美关系的不断降温，地缘政治的氛围越来越差，医药企业去国外市场的阻力比以前大多了。但复星医药还是坚持出海战略。
去年公司在海外市场的收入已经快占到总收入的三成，尤其是美国市场，一直是最关键的一步棋。
不过，要进美国可不容易，除了常规的监管审查，还有知识产权纠纷，甚至可能碰到一些专门针对中国企业的法案障碍。
为了避开这些坑，复星医药打算通过多种联盟、深度合作的方式，尽可能和当地企业风险共担，资源共享，降低进入美国市场的难度。
不管是防守还是进攻，都需要一个关键的支撑点，那就是产品质量。公司到目前为止，已经有10条生产线和15个原料药获得了包括美国FDA、欧洲EMA和世界卫生组织（WHO）等主流国际认证。
这些认证可不是摆着看的，它们就像是通向欧美市场的通行证，也是复星在跟跨国公司谈合作时手里最大的筹码。
所以，这届新的管理层接下来的任务并不轻松，一边要重塑国内团队的合规意识，另一边又得精准掌握国际市场和合作伙伴的节奏，两手都要抓好才行。
4
从规模到利润
复星需要价值重塑
在财务表现上，复星医药这几年也有了明显变化，之前拼命追求规模，现在更关心的是利润和现金流质量。
2023到2024年，公司整体收入变化不大，从414亿元小幅下降到409–411亿元。但在2025年一季度，因为新冠相关产品需求彻底降下来，整体收入进一步滑到94.2亿元。
不过，去掉这些疫情产品后，公司真正的核心业务收入其实还在稳步增长。
最明显的好消息，是公司盈利能力和现金流都有了很明显的改善。去年归母净利润同比增长16%，达到27.7亿元，经营现金流更是直接涨了31%，达到44.8亿元。
到了今年一季度，净利润达到7.65亿元，经营现金流也有10.56亿元，这就证明公司砍掉一些利润低的传统药品，大力发展利润更高的创新药，这条路算是走对了。
当然，高利润创新药背后的研发投入也不少，光2024年一年，公司就砸进去了55.5亿元。现在母公司复星国际还在大力降杠杆、压负债，复星医药的钱就更得花在刀刃上，尤其是那些有望成为首创（First in Class）或同类最佳的品种（Best in Class），必须精准筛选、精准投入。
而且光靠自己投也不够，和其他企业合作一起摊成本，也是公司当前的重要策略之一，这样既能顾到短期利润，也能维持长期研发的可持续性。
另外，最近公司面临一个新问题，就是市场对股价的低估，再加上管理层刚刚完成交接，投资者对未来还有点观望情绪。
公司对此的态度也很干脆：持续回购自己在A股和H股的股票，光6月19日一天就砸进去了3600多万元。这种做法意思很明显，就是要告诉市场，复星医药对自身的价值、对战略转型的方向有信心，也愿意用真金白银表达这种态度。
5
站在十字路口
复星的下一个十年
复星医药现在站到了一个关键的十字路口，未来十年走得稳不稳、远不远，很大程度上要看这次的人事大调整能不能有效解决眼下内外夹击的麻烦。
刚刚走马上任的新CEO刘毅，以及配合他的几位联席总裁，面前堆着一系列棘手的难题。
第一道难关，是怎么处理好和复宏汉霖之间这种既亲密又尴尬的关系。之前复星医药本来想完全拿下复宏汉霖，实现完全控股，结果私有化没成功，手里只拿着一个“不上不下”的控制权。
刘毅他们要面对的，就是得一边代表母公司尽力整合双方资源，一边还得小心翼翼地安抚复宏汉霖那边的独立股东，不得罪人，也不误事。
另一个迫切问题，是公司手头那么多创新药和海外合作，到底怎样才能尽快变成真金白银？
复星医药前几年在欧美布局不小，积累了不少国际合作资源，但问题是，真正打开欧美主流市场的门槛却非常高。
新班子必须尽快将这些资源和管线落地，真正带来海外市场份额的实质性增长，用实际收入告诉市场，他们的国际化战略不是空口说白话。
国内这边的挑战也不轻松。现在反腐力度空前，医药圈的老规矩彻底玩不转了，以前那套营销办法现在碰都不能碰。
复星医药国内的商业团队估计有五千多人，这支队伍以前的模式几乎都得改，要重建合规文化、建立新的销售思维，这种规模的改造，难度不言而喻。
更大的麻烦是，上面母公司复星国际还在大规模降负债，对旗下公司提出更严格的财务要求。刘毅他们还得严格把控研发资金的投向，精准到每个项目，每一笔钱都得精打细算。
既不能牺牲长期发展，又不能在短期利润和现金流上掉链子，分寸要拿捏得恰到好处。
要真正判断这届管理层有没有把公司带到正确的轨道上，大概两三年内就能看出眉目。
比如，公司那些重要创新药在欧美的临床试验结果和审批进度怎么样了？已经在国外上市的产品，销售额到底能不能爬上去？还有没有新的药品陆续成功推向国际市场？另外，公司扣除非经常性损益的利润和实际经营现金流，能不能继续跑赢整体收入？
最关键的是海外收入占比能不能稳稳地迈过三成这个坎。
除此之外，还有一些信号值得注意：复宏汉霖的股权结构是不是会再发生变化？市场上会不会再出现更多像之前跟梯瓦制药这种更深入的战略合作？这些信号都可能成为判断公司转型进度的重要依据。
说到底，如果新上任的管理团队能在上述多个关键领域都顺利推进，复星医药从一个中国医药巨头成长为全球化生物制药企业的故事，将非常值得期待；但如果两三年过去了，结果不尽如人意，市场的耐心也就不那么足了，到时候质疑声一多，转型的压力只会更大。
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责任编辑：郝欣煜
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